“老”国企的“新”观念
--没有人愿意原地踏步，企业发展也如同逆水行舟，不进则退。

    “国企”这个词往往会让人联想起这样一些相关的词语：墨守成规、死板、严谨、守旧……似乎说起信息化来，人们很难期望在国企——尤其还是国企中的中小企业中——找到什么新鲜感。
    在走进北量瑞科机械工具有限责任公司的总经理郭旭的办公室之前，记者也不清楚这次的采访能取得什么样的效果：一家有着几十年历史的老“国企”，他们真的可以接受信息化的先进观念吗？然而话题一提出来，郭旭居然滔滔不绝地说了近两个小时。当记者从郭旭的办公室里走出来的时候，开头说的那些词通通从脑海里飞走了，一个欣欣向荣、脚踏实地、充满生机的企业形象浮现在眼前。

市场竞争压力要求规范管理
    北量集团建成于1958年，公司最初只是几个公司合营的小作坊的规模，经过20多年的不断发展壮大，在上世纪八十年代成长为国家“大二”（大型二类）企业，曾经风光一时。不过到了上世纪九十年代，在市场的风云变幻下，企业开始逐渐走下坡路。2000年，企业为了寻求新的生机，进行了改制。然而虽然进行了改制，但是企业的管理理念、人员素质等并没有根本性的转变，依然无法很好的适应市场经济的大环境，企业依然在苦苦寻找改革之路。
    2004年底，郭总来到了北量瑞科，在这之前，郭总在企管部门做了十多年，他本身也是学管理出身。可是当郭总真的走到了北量瑞科的管理者岗位上，却依然对企业的管理充满疑惑。
    据郭总介绍，当时北量瑞科面临这样一种情况：国外高档的铣刀产品在中国的市场份额以每年100%的速度迅速增长，像北量瑞科这样的企业用的还是若干年前从美国进口的老设备，在生产高档产品上没有竞争力；而另一方面，南方的小作坊企业又在用土造设备模仿、抄袭北量这种大企业的产品，以极低的价格又瓜分了大片的市场。
    面对这样的困境，郭旭自就职以来一直在思考“传统产品如何管理”这样一个问题，并采取了不少改革的措施。郭旭说：“2005年我在公司推出了很多管理制度，但是最后却没有看到效果，因为我们没有监控制度。”他还说，当时在企业里有一些同志对所谓的“市场观念”并没有很深的认识，认为自己只要做好生产任务就行了，不必要去关心市场；而郭旭本人又不知道如何利用企业资源去适应市场。一时间，管理上的瓶颈令郭旭非常烦恼。尤其是如何能够从意识上让大家认识到规范管理的重要性，是个很大的问题。
    郭旭举了几个例子，向记者说明当时的情况。北量瑞科生产的产品有一万多个规格，为了规范管理，郭旭向下属提出库存管理要达到“一根不差”。结果，他刚一提出这一要求，几乎所有的人都站出来说，这是“不可能”的。“其实这并不是什么不可能完成的任务，只是由于长期以来大家已经习惯了旧的那套管理办法，按照老办法去管理，确实难度很大，所以大家就自然而然地认为‘一根不差’是件不可能的事。这就是意识上的问题，因为大家没有去思考如何能够通过改善管理手段来更好地管理库存。”
    再比如说，以往北量瑞科做统计报表，每次统计上来，生产、销售、库房各一个数，从来没有统一过。想去查查到底是谁对谁错，根本没有途径可寻，更不要说什么动态监控了。
    “在这种情况下，我更感到规范管理、提高市场意识的重要性，也开始寻找能够提升企业管理水平的可靠途径。”郭旭如是说。

ERP从基础开始
    郭旭说他对ERP的了解最初可以用“一无所知”这四个字来形容，只是从一些资料中了解到ERP是能够帮助企业规范管理的东西。当时他正希望能找到一个合理的途径来充分地利用和调动企业的资源，所以开始对ERP有所关注。2005年9月份，SAP的合作伙伴北京奥维奥科技有限公司联系到了郭旭，并把SAP Business One的系统介绍给了他。之所以会选择SAP的产品，郭旭说是因为他选择了“革自己的命”——他当时其实对ERP并没有太深入的了解，而且同时还有几家国内做中小企业信息化的厂商也联系到了他，但是郭旭觉得他们提供的系统和自己的想法差不多，并没有太大的新鲜感；而SAP的提出的管理方法，虽然说当时他还不能完全理解，但能感到是和自己以前了解的东西有所不同的，因此本着“胆大心细”的原则，郭总最终选择了SAP Business One的系统。
    说起ERP的实施，郭旭感慨良多。“一开始的时候，对ERP不了解，我把我们单位的一个年轻的小伙子找来负责这个事。他做了大概两个月的时间，我再一看结果，根本不行。这个ERP不是说哪个人的力量就可以完成的，它关系到整个企业各个部门之间的沟通、协同。”于是从去年6月份开始，郭旭亲自上马负责ERP的实施。他很豪爽地说到：“我就是想既然花了这么一大笔钱了，怎么也得把这个事情做好，不能让钱白花。”
    于是从去年6月份到十一期间，每天早上7点到晚上10点、没有周末，郭旭带领着厂里的相关领导，在奥维科技的顾问的帮助下开始了ERP的艰苦实施。“我们的工作真的是一步一步从基础开始做起的，要知道我们企业里有些老员工连电脑都没碰过，这个实施的难度你们可想而知。”
    当时郭旭带领相关的人员光是盘库就盘了三遍，“十一”期间又盘了一遍才算彻底盘清楚。“我们是个老国企，库房里有几十年沉淀下来的东西，这次做ERP才算把我们几十年的老‘家底’给盘清楚了。”郭旭笑说。

平台提升带来压力
    很多中小企业的领导对于实施信息化到底有什么好处都持一种怀疑的态度。其实ERP的实施未必会带来什么即时的效益，但它对于提升企业管理人的决策水平是大有好处的，郭旭的经验就说明这一点。
    郭旭坦言，自今年开始，逐渐看到了ERP的作用，并由于上了ERP给自己带来了新的压力。“压力来自于管理平台的提升。以前我作为企业的管理者，看不到企业的资源到底是怎样的。现在有了ERP，我可以清晰地看到企业的现有资源，并能对资源进行直接管理。这就对我个人的管理、决策水平有很高的要求。
    过去在计划经济下，企业因为过度追求成本的降低造成库存的不良性。比如北量瑞科在盘库的时候发现这么一个问题：有一种产品是由两个车间分别生产的，结果在生产完后两个车间分别给这种产品一个编号，而这两个产品编号一种是代表出口的，一种是代表在国内销售的。结果造成标有国内销售编号的产品一直囤积在库房里，而出口的产品还在不断生产。ERP实施以后，这种情况就可以杜绝，管理者直接面对资源，提高了企业资源的利用率。
    再比如说，以前身为企业的管理人员，郭旭会看财务计算的劳动产出报表，可能某一段时间劳动产出是很低的，那么是不是就意味着企业要裁人呢？其实不然。“我们不能够只单一地看某一份报表来判断企业的发展情况，有了ERP我们可以结合企业发展的各种数据来分析企业的发展趋势。”所以说，通过ERP的实施，让企业的管理人能更直接的管理企业资源，对管理者的决策也有了更高的要求，这也正是郭旭在实施信息化以后的压力所在。
    同时，不光是郭旭本人，北量瑞科的很多员工也在实施到信息化之后感受到了工作上产生的变化。郭总说以前问起财务的同事，除了那些数字以外再说不出别的来，所谓的财务分析几乎每年都一个样。“那时的财务不叫财务，叫会计”，但是用了ERP以后，郭旭明显感受到财务的同事有了变化，“现在我们财务的同事做财务分析不再是简单的重复，而是真的在逐渐开始了合理的财务分析。”
    “所以说用了SAP的这个系统以后，他们的先进的管理经验给了我更多的管理思路。我觉得我们中国的中小企业先不要谈创新，先用拿来主义把国外的先进经验学好就对了。”

大环境带来新问题
    ERP的上线，让郭旭的眼光放得更长远了，他在接受记者采访时说到：“现在用了ERP才发现原来使用了ERP也会有很多新的问题产生。”
    郭旭说的问题其实也是我们常说的ERP的一个问题：ERP是国外大工业环境下沉淀下来的先进管理经验，它是否适合中国的企业呢？郭旭说比如他们的财务系统就遇到现实问题的困扰，“我们跟供货商之间经常发生一些财务上的问题，但是ERP的财务系统对时间、账目要求是很明确的。这样一来，如何平衡两者之间的矛盾就是个问题。”郭旭意识到，这不仅仅是他们一家企业的问题，而是大环境的问题：“我们这些小企业跟大企业不同，大企业有调动市场资源的能力，而我们这些小企业就不具备这个能力，不可能说哪个供货商不按我的要求办事，我就取消他的资格。”
    郭旭说，有一些大型外资企业对供货商的要求就很严格，“10000块的货款，你给9999都不行。因为国外现在整个行业都已经经过了多年的发展，在财务方面的规范程度是目前国内企业达不到的。”而ERP正是一种使用了国外的精细化管理的系统，要用这种系统来适应国内相对比较粗放的管理模式，目前还是有难度的，这也正是郭旭现阶段思考的问题之一。
    再一方面，通过SAP Business One的系统的上线，郭旭也看到了很多国内企业和国外企业之间的差距。“我曾经咨询过一位专家，他说国内的企业和国外的企业为什么差距这么大？国外的企业已经开始研究2008、2009年的计划的时候，国内的企业还在看2007年上半年的合同什么时候才能完成。国外的企业已经有了几十年的积累，各方面的资源都已经十分充沛，而我们中国的企业这方面的积累也就两三年，当然和他们没有可比性。”
     假如没有实施ERP，也许郭旭今天还未必能意识到这些问题，然而正是因为有了ERP，郭旭开始思考更深入的问题，开始研究如何能够把国外的先进管理经验与企业的实际情况相结合。记者认为，这对于郭旭本人来说，不能不说是一种提升。

推进信息化要靠实践
    记者在做前几期中小企业专题时，经常听到各企业的信息化负责人说信息化最难的就是在推进上，领导不支持、同事不理解、人员操作水平差等等问题都会成为信息化的阻力。北量瑞科身为一家从老国企改制过来的企业，想必这些问题自然也是不少。那么郭旭究竟有怎样的办法，来解决这一问题呢？
    “没错，这些问题肯定有的。”郭旭肯定地说到，“不过想要解决这些问题，我个人的经验是，依靠沟通是不可能的，必需得企业的一把手站出来严格执行就行了。”
    北量瑞科在信息化的过程中也同样遇到了前述的那些问题，不过按照郭旭的话说，就是企业在一开始都有一个基本的诉求，大家都在想办法怎么能让企业更有生机、更成功。在上SAP B-one的系统之前，其实包括郭旭在内的所有人都是惴惴不安的，他们不能确定这个系统最终是否能成功。
    “一开始，很多人对这个系统是抵触的，因为大家没有接触过信息化，也不明白信息化会带来什么结果，有人担心是不是上了信息化自己就该被淘汰下岗了，还有人对信息化的概念很模糊，对它的效果也持怀疑态度。哪怕我自己在最开始的时候也是很迷茫的，在系统实施到最艰难的时候，也有过动摇。”不过值得庆幸的是，最终北量瑞科的系统实施还是在郭旭的坚持下走向了成功。“一把手没有决心，想做好信息化真的很难。信息化不是靠哪个人或者部门可以完成的任务，因为它涉及到企业的部门合作、资源调配等各种问题，ERP也是为管理者服务的，所以一个企业的管理人不去关心这件事，那么事情肯定做不好。”通过了长时间的实施、运行，北量瑞科的ERP系统越来越步入正轨，曾经在同事之间存在的那些怀疑和不安也随着系统的深入逐渐烟消云散了。

下一步思考如何深入系统
    由于新系统刚刚上线不久，北量瑞科在近期内还是会将精力放在如何把系统用好、用得更深入上。“用这个系统，也是我个人学习的一个过程，现在这个系统的有些模块我感觉用得还不是特别好，以后会思考如果结合我们企业的实际情况把系统用得更深入。”同时郭旭还说，通过使用SAP Business One的系统，现在也发现企业在机构和职能设置上也有些落后，今后还要考虑机构调整、职能重新分配等新问题。
    “ERP的使用给我们企业带来了新的观念、新的思路，从思想上改革了我们以往的比较守旧的观念。我不能说ERP的上线给我们带来了多大的效益，但是我相信通过ERP来对企业进行改革，调整企业的管理方针，最终会让我们的企业越来越强大。”