大家好，今天这一讲，是我们这门课的最后一讲，我想和大家分享一下我对SAP上线验收的一些看法，然后我们一起重新思考一下，ERP到底能给我们带来什么，什么才是ERP最本质的特性。

对于SAP上线验收，从项目控制的角度，其实包含两个内容，一是上线，第二才是验收。

上线当然不等于验收。顾问导入期初后，把期初数据，包含科目余额、往来明细、库存批次余额等再以报表的形式打印出来，交付财务签字确认，数据没问题后，正式启用SAP系统，各部门按既定流程开始使用，这叫上线。

而验收，通常是在系统上线后，双方确定系统是否真正达成了预期的目标、是否可以转入正常售后运维的这个过程。验收往往会放在第一个月月结后，通过财务报表，可以完整的校验新系统的运行状况，还能通过整月的运行，用各部门真实的业务流转数据，来检验系统是否达成预期的目标。所以在验收的阶段，通常可以用财务报表，再加上业务蓝图中各流程的管理目标，结合起来形成一套验收文档，让各部门确认并签核，最终给出验收是否合格的意见。

项目在上线验收后，就可以转入售后的运维。实施顾问需要把整套的实施文档，包括调研记录、配置文档、会议纪要等等，全部移交售后，由售后来帮助客户进行日常的运维工作。

有些客户可能在上线验收的时候会比较犹豫，总感觉签字以后，好像实施顾问就不管他了。这其实是一种误解。在SAP的实施没有重大问题，需求都得到满足，也能达到双方预期目标的前提下，转入售后的运维是非常重要，也是对客户有利的。

因为在一个成熟的实施公司中，顾问好比冲锋陷阵的将军，一个项目结束后，会转战另一个项目。而售后的运维部门，才是能24小时响应客户问题的窗口，当客户在系统运行中，遇到比较紧急的问题时，不一定能第一时间找到顾问，但一定能第一时间找到售后。所以移交售后，让售后能知道项目的来龙去脉，能知道设计的初衷，无疑对准确、及时为客户提供帮助，是有积极作用的。

一个成功实施的SAP项目，顾问公司和客户之间，一定是一种战略合作的关系，比如我们是一家年轻的公司，但也有很多客户，伴随我们一路走了十几年，这些客户，从初上SAP时的十几个人的小团队，一直到今天在创业板，在科创板上市，市值有到上千亿的，一直在用SAP。

在这么多年一路走来，客户总会有新的需求，也总会有新的问题，实施方和客户的合作一定是长期的，一定是战略性的。不存在签了上线验收报告，理清了责任，就各回各家，老死不相往来，真的发生这种情况，那要么就是SAP上得太成功，客户完全没有新的想法，也没有任何的问题（这种概率太小）。要么就是SAP的实施让大家都很失望，但又不承认失败，只能勉强凑合着用，有问题也不再抱能解决的期许，自己绕着就走了。出现这种情况，那双方都失败了。

我一直和客户说，如果有一天，你要和我们来纠结合同的条款，要来钻研合同的字眼，那我们双方都失败了。做项目成功的标志，就是双方都满意，能彼此信任，形成长期的合作，这才叫SAP上线成功。

以上只是从项目实施控制的角度来对上线和验收做的说明。大家要注意，项目实施控制，这是项目管理的范畴。如果抛开项目管理，抛开项目成本的考量，抛开一切可能的法律上的纠纷，仅从SAP实施的效果来讨论，其实我还想说说另一层意思。

SAP的上线，仅仅是实施项目阶段的结束，同时也是更重要的一个开端。

在本课程的开始几课，我们曾经分享过，ERP到底是如何来帮助企业提升管理的。我们说ERP最重要的作用，是保证流程的有效性。当高层管理者确定了自己企业的内部管理逻辑，确定了企业要如何运作之后，把自己的意图，用流程的方式确定下来。这就是立了一个规矩，而ERP就是高层管理者用来保证这个规矩能得到切实执行和落实的一个工具。当所有的人都在同一个平台上进行工作，那他就必须要遵守这个平台的规则，否则他无法把自己的工作进行下去。

这个平台，就是ERP，ERP通过这种方式，就能保证一个企业的运作，是按照既定的规则来的，不会偏离高层管理者的意图。

所以SAP上线，其实只是意味着从上线的这一刻，企业的管理工具、企业的做事平台发生了变化，从以前的手工方式（例如纸质单据，或者EXCEL单据等），或者其它品牌的ERP工具，切换到了用SAP来作为工具进行管理，仅仅是工具发生了变化、平台发生了变化。但这个工具、这个平台起到的作用，发挥的威力，肯定不会马上在上线这一刻就能立刻凸显。

SAP实施前，我们定好了一些目标：我们通过引入SAP，要达到什么目的，要在哪些方面加强管理。带着这些目标，我们重构了我们的管理逻辑，设计了我们新的流程，然后在SAP实施中，我们利用SAP这个工具，把流程进行了固化，让流程的有效性得到了保证。

在SAP上线时，切换到了新的平台，相当于我们改变了内部的规则，为大家增加了一些约束，引入了一套新的框架。而这套规则的运作，到底能不能达成我们预想的目的，能不能真的如预期一样提升我们的管理，这往往是需要一段时间之后，才能慢慢发现的。上线也好，月结后的验收也好，其实只能验证SAP是否是按预期在运作，而通过这个运作，是否真的能提升管理，能达成目标，这个需要坚持，需要时间来验证。

SAP良好的运作不是目的，如果我们以为SAP上线后，能正常运作，就是达成目的，那就变成了为上 ERP而上ERP，毫无意义。我们必须要在SAP运作的基础上，来评估管理逻辑本身是否靠得住，能否解决我们的问题，这才是引入SAP的目的。

而是否解决了我们的问题，大概率的，并不是在上线的时候就可以显现出来，而是要坚持数周、数月，甚至坚持好几年后才能有效果。有很多企业的沉疴顽疾，并不是在工具本身，而是在企业文化、风气、各部门的做事风格、中层干部的意识、理念等等。

切换到SAP，并不能马上扭转他们的思路，也不能马上就让企业面目一新。切换到SAP，可能一开始还会让有些部门很不爽，以前很自由散懒的做事方式，可能以后会麻烦不断，但是上了SAP，枷锁架到脖子上，没办法，只能先按SAP的方式走。时间长了，养成习惯，各部门慢慢适应，自然而然做事的风格、企业的内部文化，就会变得越来越良性发展，几年以后再来回顾，可能就会惊觉，企业的面貌在不经意间发生了天翻地覆的变化。

如果认识到了这一点，有可能你就会接受我经常对客户说的一句话：SAP上线有问题是好事，如果没问题，上线就运作良好，各部门和光同尘，相安无事，反而可能是一件可怕的事情。你也有可能还会接受另一句话，那就是：我们做SAP的顾问，在设计流程、配置功能的时候，有时候会故意增加一些障碍，本来操作人员可能几秒钟就能完成的工作，我们有可能会故意让他变得很麻烦，需要好几分钟，甚至好几个小时才能完成。这句话是十年前我们SAP顾问界一个前辈大佬对客户说的，当时我听了后，深以为然。其中的滋味，各位可以自己再细细咀嚼。

上线以后，各种问题会暴露，以前一点问题也没有的，现在突然发现很乱。以前的成本都是平平稳稳，现在突然上窜下跳。这绝对不是SAP不好，这恰恰是SAP上线后显示的第一个威力：把以前掩盖的问题全部给你暴露出来，可以引起管理层的关注。你可以抱怨为什么部门间的流转会有这么多问题，而不应当去抱怨SAP出来的数字不好看，不够漂亮，你应当惊讶以前没有管这么细的时候，原来在细节上有这么多随意，留下这么多的隐患。通过暴露问题，再去解决这些问题，这难道不是在提升企业的管理水平吗？

所以上线也好，验收也好，只是项目实施的阶段性结束。要真正达到上项目的目的，还需要长时间的坚持。但是这个坚持，光靠顾问，光靠实施方是不现实的。毕竟B1的项目实施成本有限，顾问只能把理念灌输给管理层，只能帮助设计好纸上的业务蓝图，配置好系统的游戏规则，而只有企业的高层，才能真正起到让项目最终落地的作用，而不至于让系统偏离，屈从于各部门的抱怨。

要实现这一点，有两个关键的要素：

第一是企业内部一定要有一个类似于运营总监级别的高层来主导和持续跟进，任意一个部门经理都起不到作用。

第二是这个高层必须要明白SAP设计的初衷，要达成的目标。这两者缺一不可。

举一个真实的例子，刚好最近我们的客户发生了这么一件事情。在项目实施中，我们为这个客户建议了一个关于预付款的管理流程，在这个流程中，有两个关键的点：

第一就是所有的预付款，应当由采购提出申请，财务根据申请进行付款。

第二就是所有的预付款申请，必须要基于订单，而不能基于采购收货。

大家都知道，在SAP的标准功能中，预付款申请是可以基于采购收货或者采购订单的。此外在SAP的标准逻辑中，采购通常所使用的物流许可，是不能做预付款申请的，而财务使用的财务许可，却能做预付款申请。

所以客户上线以后，首先为了节约许可，预付款申请改由财务做，然后交由出纳付款。其次他们有很多是货到付款的业务，货先到，但票未到，这时候要付款，他们就基于收货单做预付款申请，然后对供应商付款。

看起来好像也没什么问题，财务自己做的预付款，他们觉得可以自己掌控，所以财务是能接受的。而对于货到付款，基于收货才做预付申请，采购也觉得理所当然，因为这就是真实的业务，各部门都没问题。

但是这样的改动，看起来好像是让业务更流畅，运作更有效了，实际是对企业有害，或者至少是完全没有达成最开始设计的初衷。为什么这么说呢？