产成品和半成品不良处理的思路

对于生产出来的产成品或半成品，对于不良的处理，思路上和原料也是类似。

假如产品不良的原因是工废，那么可以不用入库。

例如：生产了100个，有90个合格，10个不合格，这10个是工废，那么可以只入库90个，在财务上的表现，就是用100套的原料，只生产出了90个合格入库的产品，这90个的单位生产成本会增加。

而如果是料废，这和生产部门无关。那就应该入库100个，单位生产成本不变，入库以后10个不良转入不合格品库，等待后续处理，不影响生产车间的业绩，这个业绩包括生产成本的考核、完工数量的考核等等。

对于生产产品的完工汇报，除了这个工废和料废的考量，会影响到不同的入库数量和后续不良品的处置思路。

还有一种情况在现实中发生的比较多，那就是生产车间虽然把产品做坏了，但是这部分产品还能抢救一下，生产车间可以自己安排人手，再把这部分产品给修好。

及时结案

对于这种业务，我想引申出一个额外的问题，各位顾问在为客户设计管理逻辑的时候要特别当心。

那就是生产订单无论在什么情况下，都可以、也应当及时结案，永远不会存在久拖不结的生产订单。

有很多生产部门会习惯找各种理由，让某些生产订单一直挂在账上，有时候会挂几年都无法结掉，这会为财务的成本管理、计划的MRP、生产车间的绩效考核等都带来严重的失真影响。

对于生产车间现场发现不良，现场就安排返工的，如果返工成功，入库数量不会有变化，单位生产成本好像没有变化。

可是因为安排了返工，直通率低了，所以生产车间的产量一定会降低。而产量降低，就意味着单位产品摊到的制造费用会增加，单位生产成本一定会增加。对于一些没有引入制造费用分摊来管理成本的企业，或者只用了产量来考核车间，而没有用单位生产成本来考核车间的企业，车间就会本能的拒绝在线返工，号称排不出人手，要优先满足当班的产量，优先满足销售交货的需求，对于做出来的不良品，就会任由其放在车间，等待生产不那么紧张的时候再进行返工。

这种情况是不被允许的，如果确定是产能紧张，或者积存多了，进行批量返工会更有效率，那么这部分不良品也应当及时的做入库处理，是哪张工单产生的，就应该在那张工单到期的时候进行入库，只不过是入到待处理库。工单需要在到期时及时就关闭，并且要能看到这张工单总共生产了多少，有多少是不良待处理，有多少是合格进入成品仓。

那么有人就会问了，这部分不良品，如果也入库的话，那按前面我们讨论的逻辑，单位生产成本不就没有变化吗，那还如何来考核生产车间呢？

这里要注意的是：这部分不良品还不能算真正的不良，它还能被抢救一下，还算是待处理，或者待返工的状态，所以要进行入库。等到生产车间进行返工，修好了，它的状态就会变成合格产品。

当然在返工的时候，返工工单上可能会耗用额外的原料、额外的制造费用、人工等，这些也会在返工时增加产品的成本。

而如果返工的时候没有修好，那么这部分真正的不良品，它的数量才会从账上消失，它的成本会由留在仓库的合格品承担，在财务上的表现，就是这个产品的库存数量减少，单位成本增加了。整个返工的流程设计和在SAP中的实现，这是另一个话题，今天我们不展开。

所以有不良品，或者不良品等待返工，这些都不是生产部门拖延生产结单的理由。生产完成，如果是工废，按合格品入库、结单。如果是料废，按整体产量入库、结单。如果有不能在线返工，等待后续返工的产品，也需要入库，结单，后续需要返工时下达返工工单，视同新的生产任务，由计划统一安排处理。

那么还会有什么情况会让生产工单迟迟不能结案，迟迟不能统计完工及时率或者完工达成率呢？做了一半发生原料缺料，或者设备坏了？那也应当要看生产是否可以在生产订单到期日内恢复，如果能恢复，生产任务继续执行。如果不能恢复，工单结束或中止，调整计划和排程，安排新的生产。

对于SAP来说，生产任务的下达就是以生产订单为单位的，生产成本的结算，也是以生产订单为单位的。

生产订单就是计划下达给车间的订单，计划是车间的客户，计划通过考核生产对订单的完成率、及时率来提高对生产的管控力度。不过在SAP B1的生产订单逻辑设计中，有一些地方，很多客户不理解，这里我们一起来看一看。

疑问解答

第一个不理解的，就是为什么SAP的生产订单可以在没有发任何原料的时候，就进行完工汇报？也就是说可以先收货，再发料，这好像看起来是没有道理的，料都没有发出去，为什么产品就先做出来了呢？

这就是因为SAP的成本、用料的结算，都是以生产订单为最小单位结算的，只有在生产订单关闭的时候，最终耗了多少料，完工了多少产品，生产了多少成本差异，才会结算出来。所以从软件的逻辑来说，先收货，再发料，并不影响任何的东西。

而在现实企业中，收货和发料，往往会是两个部门。

例如发料是仓库在发，收货可能是生产车间在申请完工入库。而就算是发料和收货都是仓库自己做，那也有可能是由不同的人员来完成。例如原料有原料的仓管员，产品有产品的仓管员。

假如：SAP强制要求必须要有发料，才能收货，那么今天负责原料发货的人请假了，没有及时做账，后面所有的环节，生产入库、销售交货全部都会受到影响，全部都会停下来。而除此外，还有重要的一点是，往往产品的完工汇报是很容易计量的。

例如：今天生产了多少，就是多少，这个数据很容易采集到。而今天到底耗用了多少原料，就有可能没办法及时采集到。

例如：生产线有一缸液体原料，到底今天生产用了多少呢？不知道，没办法知道，只有等到第二天，通过其它的、繁琐的手段，才能统计出来。而产品可能昨天就已经入库、装车、发给客户了。所以强制要控制必须要在账上先发料，再入库是毫无意义的，反而会让企业的运作在某些情况下变得和实际不符，没有任何的好处。

也有一些财务很苦恼，他说我就是要控制，因为原料仓老是不及时发料，害得我财务到月底还得盯着他们补单，我把它控制了，这样销售发不了货，就会去催着原料仓赶紧补单。我觉得这种想法就是治标不治本。

假如真的是因为原料仓没有及时做账引起的，我们也不应当牺牲公司的运转效率来为原料仓买单，没有及时做账，我们可以考核他，可以扣他钱，可以开除他，而不是让整个公司的反应速度降低，影响对外的交货。何况这样控制了，原料仓就永远不会改进了，反正我没有及时做，你们会来催我的，你催的时候，我再把急的做掉好了，他就不会有主动改进的动力。

SAP的理念是追求各司其职，先进的管理就是设计一套精妙的规则，让每个岗位都有压力主动去做好事情，从而保证整个体系的最有效率的运作。

用控制来代替考核，是最没有办法的办法，不到万不得已，不要这样来设计管理逻辑。

第二个不理解的，就是SAP的生产完工，为什么允许超出计划数量来完工？超出计划数量的完工，需要审批吗？

首先在某些行业，例如化工行业，超计划完工很正常，因为计划1000公斤，产出会有误差，有可能就是会产出1100公斤，所以SAP是允许超计划完工的。

其次我认为超计划的完工，是不需要任何审批的。

这和采购不一样，采购入库如果超出订单的订购数量了，我们可以拒收，让供应商拉回去。但是生产不一样，这是我们自己的东西，生产出来了，我们不可能拒收的，拒收后怎么办？扔掉？或者让车间做个假账，另外换一张工单来入库？所以审不审批都没有意义，我们始终是要允许多生产出来的产品入库的。

而既然没有办法拒绝的，那不叫审批，那叫通知。通知不应当影响流程的正常运作。所以超计划的生产，该入库就入库，谁想要通知，谁去看报表就行了，不需要审批。

第三个不理解的，就是很多客户觉得SAP的生产订单，为什么不能自动关闭，为什么一定要人来关闭呢？

这其实和上面的两个不理解相关联。SAP的生产订单允许先收货，再发料，还能允许多次收货，例如车间分批完工。或者超出计划数量的收货，所以SAP的生产订单当然不能自动关闭，生产订单关闭了就不能再有任何的交易了，发料、收货都由不同的部门、不同的人来完成，他们的工作有先有后，一定要有人来确认，每个部门该做的都做完了，该发的料也发了，该收的产品也收了，这张工单才能被关闭。关闭工单的人，应当就是发工单的人，发工单的人负责跟进整张工单的执行情况。

所以在流程设计上，建议是计划来关单，计划关单的时候，就要确认工单相关的所有交易都已完成才能关单，不能由系统自动来关单，系统是无法知道是否有漏发料、漏收货的情况的。

好了，以上就是今天课程的全部内容，谢谢大家，下一讲我们开始进入财务的模块，我们下一讲再见！